Minggu, 02 Februari 2014

PELANTIKAN PEJABAT ESELON III, IV, KEPALA UNIT PERPUSTAKAAN, KEPALA DAN SEKRETARIS LABORATORIUM KOMPUTER STAHN GDE PUDJA MATARAM
Kamis, 30 Januari 2014

Berdasarkan Peraturan Menteri Agama nomor  88 tahun 2013 tentang organisasi dan tata kerja  STAHN Gde Pudja Mataram yang menggantikan Keputusan Menteri Agama Nomor  250 tahun 2001, terdapat perubahan pada Jabatan struktural eselon III dan IV, perubahan tersebut diantaranya:

Semula
Menjadi
Kepala Bagian Adminintrasi Akademik, Kemahasiswaan dan Umum (eselon III B)
Kepala Bagian Administrasi Umum, Akademik Dan Keuangan (eselon III A)
Kepala Subbagian Umum (eselon IV B)
Kepala Subbagian Administrasi Umum (eselon IV A)
Kepala Subbagian Kepegawaian dan Keuangan (eselon IV B)
Kepala Subbagian Perencanaan, Keuangan Dan Akuntasi (eselon IV A)
Kepala Subbagian Akademik dan Kemahasiswaan (eselon IV B)
Kepala Subbagian Akademik, Kemahasiswaan dan Alumni (eselon IV A)

Menindak lanjuti PMA Nomor 88 tahun 2013 tersebut, Ketua STAHN Gde Pudja Mataram (Dr. Ni Putu Listiawati, SE., Ak., MM.) pada hari Kamis tanggal 30 Januari 2014 bertempat di Pura Saraswati STAHN Gde Pudja Mataram, melantik  I Gede Sumarda Cakra, SH., MH sebagai Kepala Bagian Administrasi Umum, Akademik Dan Keuangan (eselon III A), Ni Putu Ayu Stiti Widyantari, S.Ag., MM sebagai Kepala Subbagian Administrasi Umum (eselon IV A), Ni Made Ayu Gempa Wati, S.Ag., M.Pd.H sebagai Kepala Subbagian Perencanaan, Keuangan Dan Akuntasi (eselon IV A) dan Ida Ayu Ketutu Wuri Handayani, S.Ag. sebagai Kepala Subbagian Akademik, Kemahasiswaan dan Alumni (eselon IV A)

Selain melantik pejabat struktural tersebut diatas, pada kesempatan yang sama Ketua STAHN Gde Pudja Mataram juga melantik Ni Made Arsaning Jati, S.Ag sebagai Kepala Unit Perpustakaan, I Gede Jaya Satria Wibawa, S.Kom., MMSI sebagai Kepala Laboratorium Komputer dan I MadeParta Wiguna, S.Kom sebagai Sekretaris Laboratorium Komputer.
Pelantikan tersebut dilaksanakan secara Agama Hindu dan Dinas yang dipuput oleh Pandita Empu  Acarya Jaya Dharma Dhaksa Natha didampingi Dewa Made Mertayasa, S.Ag, (Rohaniawan utusan dari Bidang Bimas Hindu Kanwil Kementerian Agama Prov NTB) dengan Susilo Edi Purwanto, S.Ag., M.Si (wakil Ketua I) dan Ida Ayu Nyoman Widia Laksmi, SE., MM (Wakil Ketua II) sebagai Saksi.

Dr. Ni Putu Listiawati, SE., Ak., MM (Ketua STAHN Gde Pudja Mataram) dalam sambutannya berpesan kepada para pejabat yang telah dilantik untuk menjadikan jabatannya sebagai media untuk mengabdi, meninggalkan budaya saling menyalahkan, bangun budaya baru dengan saling menghargai, saling menghormati dan saling membantu satu sama lain. Tetap mempertahankan sopan santun yang menjadi ciri orang hindu dan yang terpenting adalah mengembangkan nilai cinta kasih dalam memimpin.

Lebih jauh Dr. Ni Putu Listiawati, SE., Ak., MM yang akrab disapa “Bu Lis” mengutip ajaran Catur Upayasandi yaitu: sama, beda, dhana dan danda untuk dapat direalisasikan oleh para pejabat dalam memimpin. Sama, dimaksudkan pemimpin harus memberikan kesempatan yang sama terhadap anak buah atau staf, dalam hal ini tidak pilih kasih. Beda, diartikan memberikan keadilan untuk seluruh anggota organisasi yaitu bagi anggota yang bekerja dengan baik maka selayaknya mendapat reward, sedangkan yang malas dan membangkang pantas mendapat fanishment. Selain itu pemimpin sebaiknya mampu membedakan hal yang penting dan hal yang tidak penting, mana yang harus diutamakan dan mana yang dapat ditunda. Dhana, sama artinya dengan pemurah, siap membantu dan mengulurkan tangan untuk menolong. dimana pemimpin tidak hanya memikirkan diri sendiri melainkan memikirkan pula nasib anak buah yang dipimpin. Sedangkan Danda adalah sebuah konsep yang menuntut seorang pemimpin untuk bertindak tegas, berani menyalahkan dan menghukum yang salah untuk mewujudkan disiplin diri. Dan berani membenarkan yang memang benar.

Terakhir, beliau berharap dengan pelantikan ini, semoga dapat mewujudkan STAH Negeri Gde Pudja Mataram yang lebih baik lagi dimasa sekarang dan mendatang.
Panitia Pelaksana Pelantikan
I Nengah Wirawan Kawiguna


Dari kiri ke kanan: Dr. Drs. I Nyoman Murba Widana, M.Ag (Wakil Ketua III), Susilo Edi Purwanto, S.Ag., M.Si (Wakil Ketua I), I Gede Jaya Santria Wibawa, S.Kom., MMSI (Kepala Lab Komputer), Ni Made Arsaning Jati, S.Ag (Kelapa Unit Perpustakaan), Ida Ayu Ketut Wuri Handayani, S.Ag (Kepala Subbagian Akademik, Kemahasiswaan dan Alumni), Dr. Ni Putu Listiawati, SE., Ak., MM (Ketua), Ni Made Ayu Gempawati, S.Ag., M.Pd.H. (Kepala Subbagian Perencanaan, Keuangan dan Aluntasi), Ni Putu Ayu Stiti Widyantari, S.Ag., MM. (Kepala Subbagian Administrasi Umum), I Gede Sumarda Cakra, SH., MH. (Kepala Bagian AUAK), Ida Ayu Nyoman Widia Laksmi, SE., MM (Wakil Ketua II), Drs. I Komang Sutama, M.Ag. (Dosen Dharma Acarya), dan Dr. I Nyoman Wijana, S.Sos., M.Si., M.Pd. (Ketua Jurusan Dharma Acarya)

Sabtu, 31 Juli 2010

Pemanfaatan Microsoft PowerPoint

PEMANFAATAN  MICROSOFT OFFICE POWERPOINT PADA STAH NEGERI GDE PUDJA MATARAM
(disusun dalam rangka Diklat Pemanfaatan IT di Balai Diklat Keagamaan Denpasar tahun 2010)

oleh : I Nengah Wirawan Kawiguna.







(Gambar: presentasi pada saat Raker STAH Negeri Gde Pudja Mataram tahun 2010)

Pendahuluan


Sektor perguruan tinggi saat ini menghadapi persaingan yang sangat ketat dengan banyaknya perguruan tinggi yang ada di Indonesia. Berdasarkan data dari Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi (Ditjen Dikti), Departemen Pendidikan Nasional (Depdiknas) Republik Indonesia, jumlah Perguruan Tinggi yang ada di Indonesia pada tahun ajaran 2007/2008 berjumlah 2.945 buah, dengan jumlah Program Studi sebanyak 15.011 buah. Dilihat dari bentuk pendidikannya, jumlah terbesar dari Perguruan Tinggi tersebut adalah yang berbentuk Sekolah Tinggi, yaitu sebanyak 1.293 buah atau 43,20% dari seluruh Perguruan Tinggi yang ada di Indonesia (Ditjen Dikti, DepDikNas, 2008).


Sektor perguruan tinggi menghadapi tantangan untuk dapat bertahan dalam persaingan serta dapat mengembangkan pasarnya. Bagaimana mereka menciptakan suatu sistem internal yang solid serta bagaimana mereka memperlakukan setiap pelanggannya (mahasiswa) untuk dapat mencapai tingkat kepuasan yang memberikan potensi terhadap pengembangan organisasi yang secara keseluruhan.


Ada dua unsur penting penyedia jasa yang menjadi ujung tombak bagi industri jasa pendidikan untuk dapat memberikan pelayanan jasa yang prima yaitu pertama adalah tenaga edukasi dan kedua adalah tenaga administrasi. Meningkatkan kualitas tenaga edukasi adalah suatu keniscayaan bagi industri perguruan tinggi untuk dapat bersaing dan direspon oleh pasar (Prabasmoro, 2008). Profesionalisme seorang dosen sangat diperlukan untuk kemajuaan dari perguruan tinggi tersebut.


Dalam RUU Guru dan Dosen , pengertian kata profesional adalah (pasal 1 ayat 5) ”pekerjaan atau kegiatan yang dilakukan seseorang dan menjadi sumber penghasilan kehidupannya yang memerlukan keahlian, kemahiran atau kecakapan yang memenuhi standar mutu atau norma tertentu, serta memerlukan pendidikan profesi.” Sedangkan menurut Adel M Novin dan John M Tucker (1993) , professional adalah tingkat penguasaan dan pelaksanaan terhadap tiga hal: Knowledge, Skill, dan Character.


Terkait dengan gencarnya peningkatan profesionalime dosen yang dimulai dengan diberlakukannya Undang-Undang no 14 tentang Guru dan Dosen dan sertifikasi dosen yang saat ini sangat hangat dibicarakan. Seorang dosen tidak bisa hanya mengandalkan kemampuan yang sekarang mereka miliki namun seorang dosen dituntut untuk dapat mengembangkan diri baik dalam penguasaan pengetahuan, penelitian dan pemanfaatan Teknologi Informasi (TI).


Salah satu pemanfaatan IT yang paling sederhana harus dikuasai seorang dosen adalah pengetahuan dan keahlian dalam menggunakan program power point. Microsoft Power Point adalah suatu software yang akan membantu dalam menyusun sebuah presentasi yang efektif, professional, dan juga mudah. Microsoft Power Point akan membantu sebuah gagasan menjadi lebih menarik dan jelas tujuannya jika dipresentasikan karena Microsoft Power Point akan membantu dalam pembuatan slide, outline presentasi, presentasi elektronika, menampilkan slide yang dinamis, termasuk clip art yang menarik, yang semuanya itu mudah ditampilkan di layar monitor computer.


Microsoft Powerpoint adalah program aplikasi presentasi yang merupakan salah satu program aplikasi di bawah Microsoft Office yang membantu dalam pembuatan media pembelajaran. Media adalah sebuah alat yang mempunyai fungsi menyampaikan pesan (Bovee, 1997). Media pembelajaran adalah sebuah alat yang berfungsi untuk menyampaikan pesan pembelajaran. Pembelajaran adalah sebuah proses komunikasi antara pembelajar, pengajar dan bahan ajar. Komunikasi tidak akan berjalan tanpa bantuan sarana penyampai pesan atau media. Melihat hal tersebut maka sangat pentinglah seorang dosen harus mampu menguasai program power poin untuk membantu dalam penyampaian materi kepada mahasiswa.


Dengan latar belakang tersebut maka perlulah diadakan kajian ilmiah mengenai “Pemanfaatan Microsoft Powerpoint pada Sekolah Tinggi Agama Hindu Negeri Gde Pudja Mataram”

SEJARAH STAH MATARAM

Sejarah singkat STAH Negeri Gde Pudja Mataram

(Sumber : Pedoman Penyelenggaraan Pendidikan STAH Negeri Gde Pudja Mataram)


Untuk memenuhi kebutuhan tenaga guru agama Hindu, PHDI NTB tahun 1966 membuka PGAH 6 tahun “asta paka” yang kemudian pada pertengahan 1968 dinegerikan oleh Menteri Agama bersama-sama dengan PGAH di Denpasar dan PGAH di Singaraja menjadi PGAH Negeri Mataram

Sejak dinegerikan sampai dengan tahun 1975 pelaksanaan kegiatan dilaksanakan berpindah-pindah, kadang-kadang di SDN 1 Mataram , Kadang-kadang di SMP 2 Mataram yang bertoleransi meminjamkan gedungnya.

Tahun anggaran 1974/1975 PGAHN Mataram memperoleh anggaran proyek pembangunan yang diperuntukkan untuk membeli tanah dan membangun ruang kelas. Dengan pendekatan khusus keagamaan oleh Bapak Gde Pudja (Dirjen Bimas Hindu dan Budha) saat itu dengan janji bahwa tanah yang dibeli adalah untuk kepentingan agama hindu maka pemilik tanah disekitar pura pancake bersedia melepaskan tanahnya untuk mendirikan gedung PGA Hindu Negeri Mataram dengan diganti rugi seharga Rp. 31.000,- per are.

Diatas tanah tersebut dibangun gedung PGAH Negeri secara bertahap melalui proyek PGAH Negeri Mataram yang sampai saat ini masih tetap berdiri yang terdiri dari ruang-ruang kelas , aula dan asrama.

Berdasarkan kebijakan pemerintah pada tahun 1993 seluruh PGAH Negeri termasuk PGAH Negeri Mataram dilikuidasi atau dibubarkan, hanya PGAH Negeri Denpasar yang diijinkan untuk ditingkatkan menjadi APGAH (Akademi Pendidikan Guru Agama Hindu ) Negeri Denpasar.

Untuk memenuhi kebutuhan akan guru agama hindu di NTB, Maka Dirjen Bimas Hindu dan Budha Departemen Agama mengijikan untuk mempergunakan seluruh asset eks PGAH Negeri Mataram menjadi kampus APGAH Mataram (LPTK) STKIP Agama Hindu yang berpusatnya di Singaraja.

Untuk memberdayakan masyarakat di NTB maka pada tahun 1995 Dirjen Bimas Hindu dan Budha mengijinkan Yayasan Dharma Laksana NTB untuk menggunakan seluruh asset eks PGAH Negeri Mataram sebagai Kampus STAH Mataram dengan memberi bantuan biaya penyelenggaraan maupun bea siswa.

Disamping itu karena asrama PGA Hindu tidak dimanfaatkan sebagai mana mestinya maka Kakanwil Agama NTB pernah juga memanfaatkannya, yang diserahkan kepada yayasan wisma sejahtera.

Pemerintah mendirikan STAH Negeri Gede Pudja Mataram dengan SK Presiden RI No 27 tahun 2001 tanggal 21 Pebruari 2001 dan diresmikan oleh Menteri Agama RI tanggal 11 Juli 2001 mengenai asset telah ditetapkan berdasarkan SK Menteri Agama RI No 204 tanggal 19 April 2002, yang isinya bahwa semua asset eks PGAH Negeri Mataram berupa tanah beserta bangunannya yang terdiri dari kampus, aula rumah dinas dan asrama ditetapkan menjadi asset STAH Negeri Gde Pudja Mataram

Saat ini asrama telah difungsikan sebagai asrama para mahasiswa dan juga untuk menampung tanaga dosen yang baru diangkat dan belum mempunyai tempat tinggal. Disamping itu rumah dinas yang sebelumnya difungsikan sebagai kantor terpaksa dirubuhkan karena pada pada lokasi rumah dinas tesebut dibangun gedung kantor STAH Negeri Gde Pudja Mataram melalui proyek peningkatan pendidikan agama mataram 2002.

Tahun 2003 dibangun lantai 2 dan 3 (aula), tahun 2004 diselesaikan aula dan pagar serta dimulai pembangunan ruang kulaih tahap I yang dilanjutkan tahun 2005 tahap II dan seterusnya pada tahun-tahun yang akan datang.

Contoh Makalah (Penerapan Manajemen Manusia Bersumber Daya)

PRESIDEN DIREKTUR PT TRUBA JAYA ENGINEERING
MENGELOLA MANUSIA DENGAN CARA MANUSIA

Oleh : I Nengah Wirawan Kawiguna
disusun dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Perencanaan dan Pengembangan SDM

Berawal dari falsafah ke¬pe¬mimpinan yang sederhana “Piye enake, apa enake, ayo dirembug bareng” yang kurang lebih artinya adalah ”bagaimana dan apa yang mesti dilakukan agar lebih baik, ayo kita diskusikan bersama”. Se¬gala yang terkait dengan perusahaan ha¬rus dibicarakan dan perlunya un¬tuk tetap memelihara kekom¬pa¬kan tim, semangat kerja serta jiwa men¬¬cintai perusahaan sebagai mo¬dal untuk terus mengembangkan dan membesarkan PT Truba Jaya Engineering. Falsafah kepemimpinan ini mulai diterapkan sejak Kirtiyoso menjadi Presiden Direktur PT Truba Jaya Engineering dan sampai saat ini falsafah tersebut masih menjadi pedoman presiden direktur dalam pelaksanaan pengelolaan karyawan.
Falsafah kepemimpinan sederhana tersebut ternyata banyak melahirkan program-program yang diterapkan PT Truba Jaya Engineering dalam mengelola karyawannya yang sering diungkapkan oleh Kartiyoso sebagai mengelola manusia dengan cara manusia. Kartiyoso sendiri adalah seorang mantan anggota TNI AD selama 32 tahun, Kirtiyoso merupakan sosok yang tegas, terlihat dalam caranya bertutur kata, jelas dan lantang. Walaupun ciri khas disiplin militer tetap membekas dalam kesehariannya namun kepemimpinannya tetap diimbangi dengan gaya ciri khas orang Yogyakarta, sopan dan lembut. Presdir PT Truba Jaya Engineering ini adalah putera pasangan abdi dalem Keraton Yogyakarta yang terbiasa bertutur kata pelan.
Kartiyoso mengungkapkan pada dasarnya kepemimpinan adalah manajerial. Kartiyoso juga mengatakan bahwa Truba Jaya adalah perusahaan yang bergerak di bidang konstruksi, konstruksi itu jasa, dan jasa itu berarti tenaga manusia. Jadi intinya adalah Truba Jaya ini jualan jasa. Karena jualan jasa, maka human adalah modal pokok perusahaan. Karena modal pokok itulah, makanya human ini yang harus dipelihara, dirawat dengan baik dan diberdayakan. Kartiyoso juga beranggapan bahwa manusia itu intinya ingin sejahtera sesuai dengan tingkatannya masing-masing. Di tingkat bawah, kesejahteraan adalah masalah makan, pakaian, dan tempat tinggal. Di tingkat yang lebih tinggi lagi, ditambah dengan kepandaian. Semakin tinggi lagi semakin meningkat kesejahteraan yang diharapkan. Kartiyoso menggunakan tingkatan-tingkatan ini untuk memenuhi kesejahteraan karyawannya. Hal-hal seperti itu dilakukan supaya karyawan memiliki kebanggaan terhadap perusahaan. Jika karyawan punya kebanggaan, maka bagaimana pun juga karyawan akan bekerja dengan baik, jujur, demi perusahaan karena perusahaan juga memikirkan karyawan.
Pesan yang selalu disampaikan oleh Kartiyoso selaku Presiden Direktur PT Truba Jaya Engineering untuk karyawannya adalah “banggalah dengan prestasi yang tinggi, tetapi jangan membuatmu tinggi hati”. Pesan tersebut saat ini dituliskan dalam buku agenda/organizer yang akan dijadikan kenang-kenangan dari Pak Kirtiyoso untuk para karyawan.

Beberapa contoh penerapan Manajemen Bersumber Daya (MBD) pada PT Truba Jaya Engineering antara lain:

1.    Menggali potensi insani
PT Truba Jaya Engineering menggali potensi insasi sudah terlihat pada saat merekrut Kartiyoso sebagai Presiden Direktur. Kartiyoso adalah lulusan SMA lalu masuk akademi yang kebetulan di bagian teknik. Dia tidak mempunyai kemampuan akademik di bidang kelistrikan. Dia mempelajari hal itu di Truba. Kartiyoso ditugaskan di bidang yang sama sekali baru, membuat dia banyak belajar. Dia bergabung dengan Truba Jurong Juni 1998 dan pensiun dari TNI 1 Desember 1998. Ketika itu dia menjabat sebagai direktur administrasi dan dia harus beradaptasi sekitar dua sampai tiga tahun hingga akhirnya dia diangkat sebagai Presdir tahun 2001.
Sebetulnya Kartiyoso hanya tahu masalah teknik yang sangat mendasar. Tetapi, untuk menjadi pimpinan di satu lembaga, PT Truba Jaya Engineering berprinsip tidak perlu menjadi ahli teknis. Yang penting adalah bagaimana menggerakkan para ahli. Mereka perlu dipimpin, diarahkan, untuk disambungkan dengan semua bagian. Dan sejak mulai menjabat sebagai Presdir, Kartiyoso terus mengelola karyawan dengan konsep-konsep pendekatan manusiawi.

2.    Kepedulian terhadap karyawan
PT Truba Jaya Engineering mengelola manusia dengan cara manusia. Katiyoso mengungkapkan kalau alat diperlakukan sebagai alat, kalau manusia sangat  beda kebutuhannya. PT Truba Jaya Engineering di sini memiliki ahli-ahli teknik yang tidak jarang dikirim ke luar kota atau ke luar negeri sampai berbulan-bulan. Para ahli tersebut meninggalkan keluarga di rumah. Mereka yang pergi pastinya tidak tenang kalau perusahaan tidak memikirkan keluarganya yang ditinggal di rumah. Dengan dasar itu PT Truba Jaya Engineering selalu menengok dan mengurus kesehatan dari keluarga yang ditinggalkan oleh para tenaga ahli yang dikirim tersebut.
Satu contoh yang dilakukan oleh PT Truba Jaya Engineering dalam kepedulian sosial adalah pada saat banjir PT Truba Jaya Engineering menyedikan posko untuk membantu karyawan yang terkena banjir, termasuk tetangganya. Membantu tetangga juga memberikan kebanggan kepada karyawan. Hal ini akan menjadi kebanggan tersendiri bagi karyawan karena jika ada tetangga yang merasa berterima kasih pada perusahaan maka itu menjadi kebanggan yang luar biasa bagi karyawan. Tujuan utama dari kepedulian ini adalah memang membuat karyawan memiliki kebanggaan terhadap perusahaannya. Kalau karyawan bangga dengan perusahaan, maka karyawan akan pelihara dan akan bekerja sebaik-baiknya.

3.    Pelatihan non spesialisasi
Untuk masalah skill, karyawan tetap dikursuskan. Dalam satu tahun, paling tidak PT Truba Jaya Engineering menghabiskan dana training Rp 1,5 miliar. Bahkan khusus di tahun 2008, PT Truba Jaya Engineering menyediakan Rp 10 miliar. Tahun 2008 PT Truba Jaya Engineering menghadapi load besar, khususnya PLN dengan program 10 ribu megawatt (MW). Kebetulan Truba adalah perusahaan utama pemasang boiler di atas 200 MW. Itu PT Truba Jaya Engineering ahlinya.
Training yang diberikan PT Truba Jaya Engineering tidak temporer, untuk menghadapi program 10 ribu MW saja. Training yang diberikan tersebut bersifat umum. Hasil training ini bukan hanya akan dipergunakan untuk kebutuhan PLN saja, tapi juga kepentingan lain. PT Truba Jaya Engineering juga bergerak di bidang konstruksi minyak dan gas, kemudian pulp and paper, pertambangan, dan industri. Jadi karyawan betul-betul diperhatikan dalam hal keahlian dan tidak membiarkan mereka hanya tersepesialisasi pada satu keahlian saja.

4.    Pendelegasian yang baik
Kartiyoso mengungkapkan bahwa Presdir itu tidak boleh sibuk. Presdir yang sibuk berarti tidak melakukan pendelegasian dengan baik, jika itu terjadi maka manajemennya pasti tidak baik. Menurut Kartiyoso Dengan pendelegasian, ide anak buah bisa berkembang dan secara teknis mereka adalah ahlinya. Presdir  cukup mengarahkan dan memimpin mereka. Hal tersebut lah yang diterapkan di PT Truba Jaya Engineering, presdir percaya bahwa karyawannya adalah orang-orang yang ahli dibidangnnya, sehingga presdir tidak begitu sibuk dengan kegiatan-kegiatan yang bersifat teknis.
Pendelegasian menawarkan sejumlah keuntungan potensial, bila dilaksanakan dengan cara yang sesuai. Salah satu keuntungan potensial pendelegasian, adalah perbaikan kualitas keputusan. Pendelegasian besar kemungkinannnya akan memperbaikai keputusan bila seseorang bawahan mempunyai lebih banyak keahlian dalam cara melaksanakan tugas dibanding dengan pimpinan. Kualitas keputusan juga akan meningkat bilamana pekerjaan dari bawahan tersebut meminta tanggapan yang cepat terhadap suatu situasi yang berubah dan bila garis komunikasi tidak mengijinkan pimpinan untuk memantau situasi tersebut dari dekat dan membuat penyesuaian dengan cepat. Karena bawahan tersebut berada lebih dekat dengan masalahnya, dan mempunyai lebih banyak informasi yang relefan mengenai masalah itu dibanding dengan pimpinan maka keputusan yang lebih cepat dan lebih baik dapat dibuat oleh bawahan tersebut.
Hal tersebut diatas senada dengan apa yang diungkapkan oleh Gary Yukl  (2009, 12) Pendelegaisan yang baik memberikan banyak manfaat diantaranya:
a.    Mengembangkan keterampilan dan kepercayaan diri bawahan
b.    Membuat bawahan mampu menghadapi masalah dengan cepat
c.    Meningkatkan keputusan dengan memindahkannya dekat dengan tindakan
d.    Meningkatkan komitmen bawahan terhadap sebuah tugas
e.    Membuat pekerjaan menjadi lebih menarik bagi bawahan
f.    Mengurangi beban kerja pimpinan sehingga dapat mengelola waktu dengan baik
g.    Menghilangkan tugas-tugas membosankan yang tidak ingin pemimpin lakuka

DAFTAR PUSTAKA

Anonim, 2007, Mengelola Manusia dengan Cara Manusia, http://www. infoanda.com/linksfollow.php?lh=BVFSVgJcAANV

Anonim, 2009, Pensiun Sebagai Menteri, Masih Ngurus Pekerja sebagai Presdir PT Truba Jaya Engineering, http://www.rmexpose. com/detail_top_executive_baru.php?id=762&judul=Pensiun%20Sebagai%20Menteri,%20Masih%20Ngurus%20Pekerja

Anonim, Lepas Sambut Presiden Direktur PT Truba Jaya Engineering, http://tje-media.com/2009/11/lepas-sambut-presiden-direktur/

Yulk Gary, 2009, Kepemimpinan Dalam Organisasi, Edisi Kelima, PT Indeks, Jakarta

Hubungan Antar Variabel MSDM

(Disusun dalam rangka memenuhi tugas Mata Kuliah Seminar)
Oleh: I Nengah Wirawan Kawiguna



 Pengaruh Kepemimpinan terhadap OCB
Pada penelitian  Podsakoff et al., (1990 dalam Thomas Stefanus Kaihatu dan Wahju Astjarjo Rini, 2007) bahwa perilaku kepemimpinan mempengaruhi bawahan untuk menghasilkan kinerja melebihi apa yang seharusnya atau melebihi level minimum yang dipersyaratkan. Demikian juga dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Thomas Stefanus Kaihatu dan Wahju Astjarjo Rini (2007) di temukan bahwa Kepemimpinan transformasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap OCB. Hasil yang sama juga diungkapkan dalam penelitian yang dilakukan oleh Nofi Fidiyanti (2009) yang mengatakan bahwa semakin baik kepemimpinan maka akan dapat meningkatkan OCB dan sebaliknya apabila kepemimpinan kurang baik maka akan menurunkan OCB.

Pengaruh Kepemimpinan terhadap Kepuasan Kerja
Kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan  atas kualitas kehidupan kerja, hal tersebut diungkapkan pada hasil penelitian yang dilakukan oleh Thomas Stefanus Kaihatu dan Wahju Astjarjo Rini. Hasil penelitian tersebut juga sama dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Nofi Fidiyanti (2009) yang mengatakan bahwa semakin baik kepemimpinan maka akan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan sebaliknya apabila kepemimpinan kurang baik akan dapat menurunkan kepuasan kerja. Penelitian oleh Parwoto Widodo juga menemukan hasil yang serupa bahwa kepemimpinan berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan

Pengaruh kepemimpinan terhadap komitmen organisasi
Pada dasarnya secara organisasional komitmen karyawan dapat dipengaruhi oleh prilaku kepemimpinan, seperti yang diungkapkan oleh Thomas Stefanus Kaihatu dan Wahju Astjarjo Rini yang dalam penelitiannnya menemukan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap komitmen organisasi. Hal serupa juga di ungkapkan dalam penelitian yang dilakukan oleh Nofi Fidiyanti (2009) yang mengatakan bahwa semakin baik kepemimpinan maka akan dapat meningkatkan komitmen organisasi dan sebaliknya apabila kepemimpinan kurang baik akan dapat menurunkan komitmen organisasi

Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja
Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Anwar Prabu (2005) mengatakan bahwa motivasi berpengaruh singnifikan terhadap kepuasan kerja. Artinya bahwa semakin tinggi motivasi kerja semakun tinggi pula kepuasan kerja karyawan. Hal yang sama juga diungkapkan oleh Yusmiati Samiah (2003) dalam Anwar Prabu (2005) yang mengatakan sebaiknya pemimpin harus terus memotivasi para pegawainya agar kepuasan kerja pegawainya menjadi tinggi, mengingat kepuasan kerja merupakan bagian dari kepuasan hidup yang bergantung pada tindakan mana individu menemukan saluran-saluran yang memadai untuk mewujudkan kemampuan, minat, ciri pribadi nilai-nilainya. Motivasi mempengaruhi kepuasan kerja, juga dibuktikan dengan penelitian oleh Yulinda dan Sri Wulan Harlyanti.

Pengaruh Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja
Berdasarkan hasil penelitian dari Parwoto Widodo yang  menyimpulkan bahwa terdapat pengaruh positif kompensasi terhadap kepuasan kerja aparatur Kantor Pelayanan Pajak Salatiga. Hal ini senada dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Salmon Kristiani (2006) yang menemukan bahwa kepuasan kerja tergantung dari tingkat perolehan imbalan, jika perolehan imbalan dirasakan kurang adil, maka pemegang pekerjaan akan mengalami ketidakpuasan dan mencari jalan untuk mencari imbalan yang lebih besar. Kompensasi mempengaruhi kepuasan kerja, juga dibuktikan dengan penelitian oleh Agung Panudju dan Ninuk Muljani.


Pengaruh Kompensasi terhadap Motivasi
Kompensasi mempengaruhi motivasi, hal ini dibuktikan dengan penelitian oleh M. Wahyuddin. Hubungan ini juga di perkuat oleh teori dari Sirait, (2006: 181) Dengan kompensasi perusahaan bisa memperoleh/menciptakan, memelihara, dan mempertahankan produktivitas.

Pengaruh Rekruitmen, Dekruitmen, dan pengembangan karier terhadap Motivasi
Rekruitmen, dekruitmen dan pengembangan karier berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi baik secara simultan maupun secara parsial, hal tersebut merupakan hasil penelitian dari (Ngadimin dan M. Wahyudin). Penelitian ini juga menemukan bahwa dekruitmen yang menjadi factor paling dominant empengaruhi motivasi kerja sehingga disarankan bagi manajemen untuk meningkatkan motivasi kerja dengan mempertimbangkan dekruitmen dengan matang dan menggunakan metode-metode yang tepat agar tidak salah sasaran untuk menghindari kekacauan karyawan lain sehingga kemungkinan akan mengakibatkan penurunan motivasi kerja karyawan.

Pengaruh kompensasi terhadap kinerja
Kompensasi mempengaruhi kinerja, hal ini dibuktikan dengan penelitian oleh Keke T. Aritonang, M.Pd,. Hubungan ini juga di perkuat oleh teori dari Steers & Porter (1991) bahwa tinggi rendahnya kinerja pekerja berkaitan erat dengan sistem pemberian kompensasi yang diterapkan oleh lembaga/organisasi tempat mereka bekerja.

Pengaruh disiplin terhadap kinerja
Disiplin mempengaruhi kinerja, hal ini dibuktikan dengan penelitian oleh Keke T. Aritonang.

Pengaruh Budaya Organisasi dan motivasi terhadap kinerja
Budaya organisasi mempengaruhi kinerja, hal ini dibuktikan dengan penelitian oleh Binawan Nur Tjahjono dan Tri Gunarsih. Motivasi mempengaruhi kinerja, hal ini dibuktikan dengan penelitian oleh Binawan Nur Tjahjono dan Tri Gunarsih. Menurut Binawan Nur Tjahjono & Tri Gunarsih (2005), Variabel bebas motivasi kerja, dan budaya organisasi secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai. Variabel bebas motivasi, dan budaya organisasi secara individual berpengaruh secara signifikan terhadap Kinerja Pegawai. Serta variabel budaya organisasi mempunyai pengaruh yang lebih kuat terhadap Kinerja Pegawai dibandingkan variabel motivasi kerja.
Menurut Ida Ayu Brahmasari & Agus Suprayetno (2008), motivasi kerja berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya meskipun motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja tetapi belum tentu mempengaruhi kinerja perusahaan. Sedangkan Budaya Organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Menurut H. Teman Koesmono (2005), motivasi kerja dan budaya organisasi masing-masing berpengaruh positif  terhadap kinerja pegawai.
Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja
Kepuasan kerja mempengaruhi kinerja, hal ini dibuktikan dengan penelitian oleh Parwanto dan Wahyuddin. Didukung  juga dengan teori oleh Dessler (1982) mengemukakan karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan peraturan yang lebih baik, tetapi kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan dan kadang-kadang berprestasi lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja (Lih. Handoko, 2001: 196).

Hubungan Pendidikan, Pelatihan, Penilaian Kinerja, Kemauan belajar, disiplin, Pengembangan karier dan Kompensasi dengan Profesionalisme
Hal tersebut diungkapkan dalam teori yang dikemukakan oleh Mangkuprawira dan Hubeis (2007; 38) yang menyebutkan bahwa untuk menjadi prilaku yang professional dapat dilakukan melalui jalur organisasi dan jalur individu.
Melalui Jalur organisasi dalam bentuk: 1) Pendidikan dan latihan; 2) Konsultasi dan bimbingan; 3) pengembangan iklim penuh tantangan; 4) pengembangan iklim inovatif dan kreatif yang kondusif; 5) pengembangan kebebasan karyawan untuk memyampaikan gagasan cerdas; 6) pemberian otonomi pada subordinasi; 7) membangun kelompok mutu; 8) membangun kekserasian hubungan; 9) pengembangan manajemen karier; 10) pengembangan manajemen kompensasi dan promosi.
Melalui jalur individu dalam bentuk: 1) meningkatkan kemauan belajar melalui pendidikan-pelatihan formal dan informasi secara berkesinambungan; 2) melatih bersikap/berfikir positif; 3) mengembangkan prilaku disiplin; 4) meningkatkan sifat rasa ingin tahu; 5) melakukan penilaian diri secara bersinambung.
Sedangkan teori yang dikemukan oleh Mejia dalam Yunirsih dan Suwatno (2008; 37) mengemukakan bahwa pengembangan karyawan dilakukan melalui penilaian kinerja, pelatihan dan pengembangan, serta pengembangan karier.

DAFTAR PUSTAKA


Agung Panudju (2003) , Pengaruh Kompensasi dan Karakteristik Perkerjaan Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan Unit Produksi PT. X Palembang, Jurnal Manajemen & Bisnis Sriwijaya vol. 1 No. 10 

Anwar Prabu (2005), Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Pegawai Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional Kabupaten Muara Enim, Jurnal Manajemen & Bisnis Sriwijaya Vol. 3 No 6

Binawan Nur Tjahjono, Tri Gunarsih, Pengaruh Motivasi Kerja Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Di Lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah

Brahmasari Ida Ayu & Suprayetno Agus, 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan (Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia). Universitas 17 Agustus Surabaya.

Fidiyanti Nofi, 2009, Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Perilaku Citizenship, Kepuasan Kerja Dan Komitmen Organisasional (Studi Empiris pada Pemerintah Kotamadya Surakarta), Universitas Muhammadiyah Surakarta

Kaihatu Thomas Stefanus, Wahju Astjarjo Rini, 2007, Kepemimpinan Transformasional dan Pengaruhnya Terhadap Kepuasan atas Kualitas Kehidupan Kerja, Komitmen Organisasi, dan Perilaku Ekstra Peran: Studi pada Guru-Guru SMU di Kota Surabaya, Universitas Kristen Petra-Surabaya

Keke T. Aritonang (2005), M.Pd, Kompensasi Kerja, Disiplin Kerja Guru dan Kinerja Guru SMP Kristen BPK PENABUR Jakarta, Jurnal Pendidikan Penabur - No.04/ Th.IV

Koesmono H. Teman, 2005. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur. Universitas Katholik Widya Mandala Surabaya.

Kristiani Salmon, 2006, Insentif dan Kepuasan Kerja Karyawan, Universitas Gajah Mada

Mangkuprawira, S dan Hubeis, VA, 2007, Manajemen Mutu Suber Daya Manusia, Ciawi Bogor, Ghalia Indonesia Anggota IKAPI

Ngadimin, M. Wahyuddin, Rekruitmen, Dekruitmen, Pengembangan Karir dan Kompensasi Perannya Terhadap Motivasi Kerja di PT Delta Merlin Dunia Textil Karanganyar

Ninuk Muljani (2002), Kompensasi Sebagai Motivator Untuk Meningkatkan Kinerja Karyawan,  Jurnal Manajemen & Kewirausahaan Vol. 4, No. 2: 108 – 122

Parwanto, Wahyuddin, Pengaruh Faktor-Faktor Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Pusat Pendidikan Komputer Akuntansi Imka Dl Surakarta

Parwoto Widodo, Pengaruh Lingkungan Kerja Pada Hubungan Antara Kompensasi Dan Kepemimpinan Terhadap Kepuasan Kerja Studi Pada Kantor Pelayanan Pajak Salatiga

Prabu Anwar, 2005, Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Pagawai Badan Koordinasi Keluarga Berencana Nasional Kabupaten Muara Enim, Magister Manajemen Universitas Sriwijaya.

Soedjono, 2005. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Organisasi  dan Kepuasan Kerja Karyawan pada Terminal Penumpang Umum di Surabaya. Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya.

Suwarni, 2009. Pengaruh Budaya Organisasi, Keterampilan Manajerial Kepala Sekolah dan Pelaksanaan Fungsi Pengawasan terhadap Kinerja Guru-guru Ekonomi SLTA di Kota dan Kabupaten Blitar. Universitas Negeri Malang.

Tjahjono Binawan Nur & Gunarsih Tri, 2005. Pengaruh Motivasi Kerja Dan Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Pegawai Di Lingkungan Dinas Bina Marga Propinsi Jawa Tengah, Universitas Muhammadiyah Surakarta.

Wahyudin, M, Ngadimin, Rekruitmen, Dekruitmen, Pengembangan Karier Dan Kompensasi Peranannnya Terhadap Motivasi Kerja di PT Delta Merlin Dunia Textil Karanganyar

Wathon Nasrul & Yamit Zulian, 2005. Pengaruh Faktor Individu, Budaya Organisasi Dan Perilaku Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Di Kantor Pelayanan Pajak Yogyakarta Dua. Universitas Islam Indonesia.

Yulinda (2009), Sri Wulan Harlyanti, Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja Pegawai Pada Pegawai Dinas Luar Asuransi Jiwa Bersama Bumiputera 1912 Cabang Setiabudi Medan, Jurnal Manajemen Bisnis, Volume 2, Nomor 1: 25 – 32

Yuniarsih, T dan Suwatno, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Alfabeta

Contoh Makalah "ANALISA JABATAN DALAM PROSES REKRUTMEN DAN SELEKSI"

(disusun dalam rangka memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia)
Oleh: I Nengah Wirawan Kawiguna.

BAB I
PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang
Setiap organisasi tetunya mempunyai berbagai tujuan yang hendak dicapai. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber daya yang ada. Kendati berbagai sumberdaya yang ada penting bagi organisasi, satu-satunya faktor yang menunjukkan keunggulan kompetitif potensial adalah sumber daya manusia dan bagaimana sumber daya itu dikelola (Henry Simamora, 2006;4)
Menurut Homawan Sutanto dalam artikelnya tantang analisa jabatan mengatakan bahwa salah satu tugas manajemen adalah untuk mendayagunakan sumber daya manusia yang dimilki secara optimal. Pendayagunaan ini sering berarti mengupayakan agar sumber daya manusia itu mampu dan mau bekerja secara optimal demi tercapainya tujuan organisasi. Manusia akan mau dan mampu untuk bekerja dengan baik bilamana ia ditempatkan pada posisi dengan jabatan yang sesuai menurut minat dan kemampuanya serta bilamana ia bisa memenuhi kebutuhannya dengan melakukan pekerjaan itu.
Tanpa pengatahuan yang memadai tetang apa yang dilakukan oleh para karyawan atas pekerjaannya, organisasi tidak akan dapat membentuk prosedur seumber daya manusia yang efektif untuk memilih, mempromosikan, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan (Henry Simamora, 2006; 77). Hal ini mengakibatkan pengkajian dan pemahaman pekerjaan melalui proses yang disebut analisis pekerjaan merupakan bagian vital dari setiap program manajemen sumber daya manusia.
Analisis jabatan memang sangat penting dalam organisasi untuk menempatkan orang pada suatu jabatan/pekerjaan tertentu. Namun kenyataannya ada organisasi yang tidak merasa perlu untuk membuat uraian jabatan dan spesifikasi jabatan karena beranggapan bahawa semua karyawan pasti tahu apa yang harus dikerjakan. Hal ini terkadang memebuat kegundahan yang sangat mendalam pada karyawan karena merasa pekerjaan yang dijalaninya tidak sesuai dengan apa yang dibayangkan, selain itu karyawan terkadang merasa tidak menemukan kecocokan antara pekerjaan dengan kepribadiannya sehingga evaluasi kenirjanya juga menunjukan hasil yang tidak mengembirakan.
Kenyataan tersebut mungkin tidak asing karena hal ini mengkin dianggap wajar mengingat bahwa dimasa krisis seperti sekarang ini banyak perusahaan yang melakuana efisiensi dengan mempekerjakan satu orang untuk beberapa bidang pekerjaan sekaligus. Sehingga sulit membuat uraian jabatan karena nama jabatan sering tidak nyambung dengan pekerjaan sehari-hari. Apalagi ditambah kenyataan yang menunjukan bahwa perusahaan masih tetap bisa survive meskipun tanpa uraian jabatan secara tertulis.

B.    Permasalahan
Dari latar belakang diatas terdapat permasalahan yang menarik untuk dikaji adalah:
1.    bagaimana menentukan orang yang tepat untuk mengisi suatu jabatan jika jabatan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruang lingkup jabatan dan spesifikasi si pemegang jabatan?.
2.    Lalu apa yang bisa dijadikan dasar untuk melakukan rekrutmen, seleksi dan penempatan karyawan.

BAB II
PEMBAHASAN

Permasalahan yang diungkapkan diatas yang mendasari adanya suatu analisis jabatan sebagai alat untuk menghasilkan uraian jabatan dan spesifikasi jabatan yang sangat bermanfaat bagi proses pengembangan SDM secara keseluruhan karena sangat sulit mementukan orang untuk mengisi suatu jabatan dimana jabtan tersebut tidak dibuat dalam suatu batasan yang jelas yang menyangkut ruanglingkup jabatan dan spesifikasi jabatan. Seperti yang diungkapkan Robert S. Redmond (1997; 12) bahwa tidak seorangpun dapat menjamin keberhasilan dalam rekrutmen jika tidak adanya analisa pekerjaan yang memadai namun  risiko kegagalan akan senantiasa berkurang jika terdapat gambaran yang jelas mengenai setiap segi dari suatu jabatan.

A.    Rekrutmen dan Seleksi
Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan kreteria tertentu seperti yang telah ditietapkan dalam perencanaan sumberrdaya manusa. Hasil yang didapatkan dari peoses rekrutmen adalah sejumlah tanaga kerja yang akan memasuki proses seleksi, yakni proses untuk menentukan kandidat yang paling layak untk mengisi jabatan yang tersedia di perusahaan (Sadili Samsudin, 2006; 89)
Rekrutmen adalah proses mendapatkan sejumlah calon tenaga kerja yang kualifaid untuk jabatan/pekerjaan tertentu delam suatu organisasi atau perusahaan. Menurut Sadili Samsudin (2006; 81) yang dikutip dari Stoner (1995) mendifinisikan rekrutmen sebagai berikut  ”The recruitment is the development of a pool of job candidates in accordance with a human resource plan” artinya rekrutmen adalah proses pengumpulan calon pemegang jabatan yang sesuai dengan rencana sumber daya manusia untuk menduduki suatu jabatan tertentu.
Tujuan dari rekrutmen adalah mendapatkan calon karyawan sebanyak mungkin sehingga memungkinkan pihak manajemen (recruiter) untuk memilih atau menyeleksi calon sesuai dengan kualifikasi yang dibutuhkan oleh perusahaan. Semakin banyak calon yang berhasil dikumpulkan maka akan semakin baik karena kemungkinan untuk mendapatkan calon terbaik akan semakin besar. Proses pemilihan atau penyeleksian karyawan/pegawai disebut dengan proses seleksi. Definisi tersebut dikemukakan oleh Sadili Samsudin (2006; 81) yang dikutip dari Koontz & Weihrich (1990) sebagai berikut: “Selection is the process of choosing from among candidates, from within the organization or from the outside, the most suitable person for the current position or for the future positions” .
Sebelum karyawan dapat direkrut untuk mengisi suatu jabatan tertentu, recruiter harus memiliki gambaran yang jelas tentang tugas-tugas dan kewajiban yang dipersyaratkan untuk mengisi jabatan yang ditawarkan. Oleh sebab itu analisis jabatan merupakan langkah pertama dalam proses rekrutmen dan seleksi. Sekali suatu jabatan telah dianalisis, maka uraian atau pernyataan tertulis tentang jabatan dan posisi jabatan tersebut dalam perusahaan/organisasi akan tertuang dengan jelas. Uraian atau pernyataan tertulis tersebut dinamakan uraian jabatan (Job Description). Jika uraian jabatan telah tersusun dengan baik, maka spesifikasi jabatan atau disebut juga “hiring specification” akan mulai dikembangkan. “Hiring specification didefinisikan sebagai suatu uraian tertulis tentang pendidikan, pengalaman, dan ketrampilan yang diperlukan untuk dapat mengisi suatu jabatan tertentu sehingga dapat berfungsi dengan efektif”. Job Description dan Hiring Specification inilah yang seharusnya dijadikan informasi dasar untuk memulai proses rekrutmen dan seleksi dan penempatan (Johanes Papu, 2008)
Dalam upaya rekrutmen tenaga kerja untuk kepentingan oeganisasi maka organisasi perlu menentukan sifat dan keadaan jabatan yang akan dipangku oleh orang-orang yang diperlukan oleh organisasi. Dengan kata lain, perlu dilaksanakan auatu analisis jabatan atau pekerjaan yang akan menghasilkan diskripsi jabatan atau pekerjaan amaupun speseifikasi jabatan atau pekerjaan.


B.    Analisis Jabatan
Tujuan dari rekrutment, seleksi dan penempatan adalah mencocokkan (to match) antara karakteristik individu (pengetahuan, ketrampilan, pengalaman, dan lain-lain) dengan persyaratan jabatan yang harus dimiliki individu tersebut dalam memegang suatu jabatan. Kegagalan dalam mencocokkan kedua hal tersebut dapat menyebabkan kinerja karyawan tidak optimal dan kepuasan kerja sangat rendah, sehingga tidak jarang hal ini membuat individu dan organisasi menjadi frustrasi. Dalam usaha mencari individu yang tepat dan sesuai untuk jabatan tertentu maka pihak manajemen harus melakukan pengukuran (assessment) terhadap tuntutan-tuntutan (demands) dan persyaratan-persyaratan (requirements) dari jabatan tersebut. Proses pengukuran kegiatan-kegiatan yang ada dalam suatu jabatan tersebut dinamakan Analisis Jabatan (Johanes Papu, 2008).
Analisis jabatan merupakan hal mendasar dalam proses pengembangan sumber daya manusia. Tanpa adaya data yang akurat tentang profil dari masing-masing jabatan, jenis-jenis kemampuan dan ketrampilan yang dibutuhkan, serta pengalaman dan pendidikan yang dipersyaratkan untuk menduduki jabatan tersebut, maka proses pengembangan sumber daya manusia akan menjadi sulit. Rekrutmen, seleksi dan penempatan akan timpang karena tidak diimbangi informasi yang memadai dan akurat, pengembangan dan pelatihan mungkin tidak dapat mencapai tujuan, begitu juga halnya dengan manajemen penilaian kinerja.
Secara umum analisis jabatan merupakan suatu proses untuk mengidentifikasi dan menentukan secara rinci tugas-tugas (duties) dan persyaratan dari suatu jabatan tertentu. Stephen Robbin dalam Johanes Papu (2008) mendefinisikan analisis jabatan sebagai suatu bentuk pengembangan uraian terperinci dari tugas-tugas yang harus dilakukan dalam suatu jabatan, penentuan hubungan dari satu jabatan dengan jabatan lain yang ada, dan penentuan tentang pengetahuan, ketrampilan, dan kemampuan-kemampuan lain yang diperlukan karyawan untuk melakukan pekerjaan secara efisien dan efektif.
Pengertian analisis jabatan atau pekerjaan meurut Sadili Samsudin (2006; 64) adalah sebagai berikut
1.    proses menghimpun informasi setiap jabatan atau pekerjaan yang berguna mewujudkan tujuan bisnis sebuah perusahaan
2.    proses menghimpun dan mempelajari  berbagai informasi yang berhubungan dengan pekerjaan secara operasional beserta tanggung jawabnya
3.    kegiatan menghimpun dan menyusun informasi berkenaan dengan tugas, jenis pekerjaan dan tanggung jawab yang bersifat khusus

Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan dan pencatatan informasi terpercaya dan sahih dengan suatu prosedur tertentu terhadap suatu jabatan tertentu dan persyaratan-persyaratan yang harus dimiliki oleh si pemegang jabatan. Termasuk disini adalah:
1.    Semua tugas, kegiatan dan tanggungjawab
2.    Pengetahuan, kemampuan, ketrampilan dan karakter-karakter lain yang dibutuhkan oleh si pemegang jabatan agar dapat bekerja dengan efektif
3.    Alasan terhadap adanya suatu jabatan tertentu dan apa yang membuatnya berbeda dari jabatan yang lain
4.    Standard kerja atau target yang dapat dijadikan dasar untuk mengukur kinerja.
Satu konsep yang penting dalam analisis jabatan adalah bahwa analisis dilakukan terhadap jabatan (the job), bukan terhadap orang (person). Meskipun data diperoleh dari si pemegang jabatan (incumbent) melalui pengamatan, wawancara atau pun kuestioner/angket, produk yang menjadi hasil analisis jabatan adalah berupa uraian jabatan (job description) atau spesifikasi jabatan (specifications of the job), bukan suatu uraian tentang orang (description of the person).
Uraian Jabatan (Job description). Adalah suatu pernyataan tertulis yang berisi uraian atau gambaran tentang apa saja yang harus dilakukan oleh si pemegang jabatan (jobholder/incumbent), bagaimana suatu pekerjaan dilakukan dan alasan-alasan mengapa pekerjaan tersebut dilakukan. Uraian tersebut berisi tentang hubungan antara suatu posisi tertentu dan posisi lainnya di dalam dan di luar organisasi dan ruang lingkup pekerjaan dimana si pemegang jabatan diharapkan dapat memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh divisi/unit kerja atau tujuan organisasi secara keseluruhan.
Spesifikasi Jabatan (Job specification). Adalah suatu pernyataan tentang kemampuan, ketrampilan, pengetahuan dan sikap-sikap yang dibutuhkan agar dapat bekerja secara efektif, lengkap dengan kualifikasi khusus, pengalaman atau hal-hal lain yang berhubungan dengan pekerjaan yang harus dimiliki oleh seseorang sebelum menduduki jabatan tertentu. Spesifikasi jabatan sangat berguna dalam mencocokkan seseorang dengan posisi atau jabatan tertentu, dan mengidentifikasi pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan.

C.    Pentingnya Analisis Jabatan dalam Rekrutmen, Sekesi dan Penempatan
Gagalnya perusahaan memperoleh gambaran obyektif tentang suatu jabatan dapat terlihat pada iklan-iklan lowongan pekerjaan yang dimuat di majalah, surat kabar, website atau media online yang lain. Dalam iklan-iklan tersebut seringkali terdapat ketidakjelasan tentang jabatan yang dibutuhkan, memuat informasi yang tidak relevan, tidak terlihat kualifikasi mendasar yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut, dan sebagainya yang pada akhirnya menarik banyak calon/pelamar yang tidak qualified. Kesalahan atau kelalaian dalam membuat analisis jabatan terlihat juga pada materi test dan wawancara dengan si pelamar.
Materi test yang dibuat seringkali tidak berhubungan dengan pekerjaan yang akan dilakukan di calon karyawan. Pertanyaan-pertanyaan yang diajukan dalam wawancara pun seringkali tidak relevan atau bahkan tidak menyentuh kualifikasi yang esensial dari suatu jabatan sehingga akhirnya berpengaruh terhadap kualitas karyawan. Tentu saja mustahil untuk mendapatkan pegawai terbaik tanpa mengajukan pertanyaan-pertanyaan yang tepat dan relevan.
Kenyataan-kenyataan tersebut di atas menunjukkan betapa penting pemahaman terhadap persyaratan-persyaratan jabatan guna mendapatkan karyawan yang tepat sehingga dapat bekerja secara efektif. Semua informasi akurat yang memuat persyaratan jabatan hanya akan diperoleh jika dilakukan analisis jabatan secara sungguh-sungguh. Dengan melakukan analisis jabatan yang sungguh-sungguh maka akan diperoleh manfaat antara lain (Johanes Papu, 2008):
1.    Bahan rujukan dalam pembuatan iklan lowongan
2.    Penyusunan persyaratan jabatan
3.    Membantu menentukan besarnya imbalan yang akan diterima pemegang jabatan
4.    Bahan untuk pengembangan materi wawancara
5.    Bahan untuk pengembangan alat test
6.    Bahan untuk pengembangan formulir evaluasi
7.    Bahan orientasi bagi karyawan baru


BAB III
REKOMENDASI

Dari uraian-uraian tersebut dapat direkomendasikan bahwa untuk menetukan suatu standar personal yang dibutuhkan suatu organisasi ditempuh dengan cara yang sistematis antara lain dengan analisis jabatan yang pada dasarnya merupkan langkah-langkah untuk menuntaskan penentuan standar personal yang berkualitas yang dimaksud.
Tidak juga bisa dipungkiri bahwa kesuksesan untuk memperoleh calon karyawan yang tepat pada proses rekrutmen dan seleksi akan sangat ditentukan oleh keahlian dan pengalaman dari si recruiter. Namun mengingat kondisi perusahaan-perusahaan di Indonesia yang seringkali tidak menggunakan orang-orang ahli dan berpengalaman dalam proses rekrutmen dan seleksi, maka panduan tentang persyaratan-persyaratan jabatan mutlak diterbitkan sebagai panduan bagi si recruiter dan pihak manajemen agar sesuai dengan program pengembangan SDM yang telah direncanakan (Johanes Papu, 2002).
Pada skema dibawah ini akan diperlihatkan hugungan antara analisis pekerjaan, perencanaan pegawai, rekrutmen dan seleksi


Sumber : (Henry Simamora, 2006; 170)
Dalam sekema tersebut terlihat jelas bahwa analisis jabatan ikut menjadi dasar penting dalam rekrutmen dan seleksi sehingga dapat direkomendasikan bahwa sebelum melakukan rekrutmen dan seleksi terlebih dahulu harus dilakukan analisis pekerjaan dengan sebaik-baiknya.
DAFTAR PUSTAKA

Admin in MSDM, 2009,  Analisis Jabatan,  http://www.myzakian.com/2009/03/analisis-jabatan/
Anonim, Analisis Jabatan untuk Menyusun Job Description yang Baik, http://www.portalhr.com/klinikhr/strategis/4id860.html
Anonim, Pengelolaan Sumber Daya Manusi,  http://abi-consulting.net/service. html
Halsey George D, 2003, Bagaimana Memimpin dan Mengawasi Pegawai Anda, Rineka Cipta; Jakarta

Johanes Papu, 2008, Analisis Jabatan dalam Proses Rekrutmen dan Seleksi, http://15meh.blogspot.com/2008/06/analisis-jabatan-dalam-proses-rekrutmen.html
Redmond Robert S, 1997, Cara Merekrut Manajer yang Baik, Bumi Aksara; Jakarta
Samsudin Sadili, 2006, Manajemen Sumber Daya Manusia, CV Pustaka Setia; Bandung
Simamora Henry, 2006, Manajemen Sumberdaya Manusia, Edisi III, STIE YKPN, Yogyakarta.
Suryanto Dwi, Mengapa Analisis Jabatan demikian Penting, http://www.pemimpin-unggul.com/analisa_jabatan.html
Tshahindra, 2007, Melakukan Analisa Jabatan (Job Analysis), http://file-hameedfinder.blogspot.com/2008/02/analisis-jabatan.html